Laurent Kraif, Président de Perfesco. Entrepreneur dans la transition énergétique depuis plus de 15 ans, il a créé Perfesco, adossée à EDF et DWS (Deutsche Bank), qui développe et finance des projets de décarbonation d’industriels, dont Toyota, General Electric, ...

Dans une boîte industrielle classique, il y a souvent un arbitrage entre les projets réputés stratégiques, en lien avec la production (ex. : faire plus de promo, recruter des commerciaux, etc), et ceux qui impliquent des investissements dans des infrastructures de baisse de la consommation d'énergie. Il n’est pas rare que les clients fassent le choix numéro un et disent que, pour la transition énergétique, on verra plus tard.

Nous, ce qu'on propose à nos clients, c'est de leur dire, vous gardez votre argent pour faire vos projets et on va utiliser le nôtre pour faire des projets complémentaires. Et on s’appuie sur les économies d’énergie réalisées pour se rétribuer. Ainsi, on ne va pas compter d’abord sur ces subventions même si elles peuvent bien évidemment être utiles.

Je peux vous donner un exemple qui sera probablement plus parlant. On a travaillé avec beaucoup de cimentiers comme Vicat. Vous avez à un moment des gros cailloux qu'il faut chauffer, c'est du clinker, à un millier de degrés et puis ensuite il faut les refroidir très vite. Ça passe par des moteurs qui font plusieurs centaines de kilowatts chacun, qui tournent beaucoup, avec certaines caractéristiques techniques précises. On va financer des moteurs plus efficients adaptés à ce processus. Ce qu'on a fait pour ces cimentiers, ce sont donc des choses qui sont techniquement un peu délicates puisqu'on est au cœur du process. Et puis ça coûte un peu d'argent, souvent quelques millions d'euros. Et puis il faut mobiliser de l'expertise puisque pour être sûr de ne pas planter le process, il faut des ingénieurs qui bossent. Et puis ça prend du temps et tout ça, sur un site industriel où les gens ont autre chose à faire.

Au total, on a financé cet investissement là et on a garanti le résultat. Donc on leur a dit voilà, on va faire une performance énergétique dedans et on va se rémunérer strictement sur les économies réalisées et mesurées.

Ce qu'on ajoute pour nos clients, classiquement, c'est que l’on prend l'actif sur notre bilan, donc on va faire en sorte que la dette soit plutôt chez nous que chez eux. Cela s'appelle déconsolider un actif. On fait ça et ça leur permet d'utiliser leur budget d'investissement là où ils sont vraiment pertinents et de laisser porter à quelqu'un d'autre le soin de porter ces actifs-là. En faisant ça, on vient créer des poches de capital supplémentaire.  Nous, c'est notre métier, donc on a investi et on fait en sorte d'avoir une rentabilité qu'on va chercher sur ces projets-là, rentabilité souvent inférieure à celle de nos clients. Pour eux, c'est donc relutif.

Et de leur dire, voilà, vous avez le choix entre faire ce projet avec vos capex, mais vous risquez de devoir arbitrer entre les projets. Si un tel projet de décarbonation n'a pas été retenu, vous pouvez le faire par exemple dans 5 ans, ne pas le faire, ou alors vous pouvez le faire avec nous.  La volonté de décarbonation des entreprises n'existe pas toujours. On a des clients qui, dans des industries qui ont des barrières à l'entrée extrêmement fortes, se disent que, de toute façon, avant qu'on vienne les chercher sur le contenu carbone de leurs produits, il va se passer longtemps. Ils reconnaissent qu’ils ne sont pas décarbonés, mais comme ils ne sont pas les seuls, il n’y a pas d’urgence à le faire.

Alors, comment les aider à prioriser, à arbitrer leur allocation de capital et finalement comment les embarquer ? On tâche, et on n’y arrive pas toujours, de leur montrer les choix auxquels ils sont confrontés. Cela passe d'abord par une ambition, dans un monde qui évolue.

C'est par exemple le cas dans le secteur du bâtiment où il y a des réglementations qui disent que les briques qui ont un contenu carbone trop élevé seront exclues d'un certain nombre d'appels d'offres à horizon d'une certaine durée. Et donc, quand on parle à des gens qui sont dans la production de briques, ils me disent : « voilà, moi, j'ai ce projet et il n’est pas très rentable ; donc la question qu'on a, c'est le temps de retour, qui est quand même très long ». Ils ne sont pas devenus pour autant des ayatollahs dans la brique. Mais s’ils ne font pas ce projet, ils vont finir par sortir du marché. Perfesco a donc une discussion avec eux qui part de leur ambition dans le secteur.

Dans l’industrie alimentaire, des entreprises ont des clients pour qui c'est important d'avoir un contenu carbone des produits qui soit vertueux. Il est donc important d'avoir des usines « vertes ». Quand on a des clients, on n’a pas juste des feuilles de route sur le CO2 qui est là. Il faut faire une feuille de route qui est fonction d'une ambition et de moyens qui sont parfois contraints. La discussion qu'on a avec eux, c'est de montrer la solution envisagée pour accélérer leur transition, et de demander à l’entreprise de faire le tour de tous ses clients pour aborder les objectifs de chacun, l’évolution de la demande et les enjeux techniques.

Le projet de décarbonation, c'est un business model. Cela reste assez innovant pour un cimentier de confier à quelqu'un le moteur qui est au cœur de son process. Pour y parvenir, il a fallu passer par d'autres projets pour gagner leur confiance, et montrer patte blanche. Le fait qu'on ait été pendant très longtemps une filiale d'EDF a évidemment aidé. On va travailler avec des grands industriels, comme clients, mais aussi des grands fournisseurs qui peuvent nous aider à rassurer les gens. On s'appuie sur des études comme tout le monde. Il y a aussi tout un travail à faire, physique et d’ingénierie. Mais tout commence par l'ambition des clients. S'il y a une ambition, nous sommes capables d'aller les appuyer.

Monsieur Wasermann disait qu’aujourd’hui, il n’y avait pas de pénalité à l'inaction, et que l'inaction pouvait être forte. Dans ce que nous faisons, nous mesurons en partie le coût de l'inaction. Par exemple, il y a des gens avec qui on n’a pas bossé. Il y en a un qui avait un très gros projet. Les ordres de grandeur, c'était à peu près 5 M€ d'euros de projet pour gagner pas mal de gigawatts heure et un temps de retour de 4 ans. Et on leur a dit, on va financer ce projet, on va se payer sur les économies etc. C'était en 2020. Retour du prospect : ce grand projet ne sert à rien, on va le faire nous-mêmes au fil de l'eau, etc. Nous sommes en 2025, et le projet n’a toujours pas été fait, du tout ! Donc, en 5 ans, ils ont perdu des gains élevés qui ont été littéralement donnés à leurs fournisseurs de gaz, d'énergie, etc. au lieu d'avoir un projet qui aurait depuis été payé. Autre cas d’un client qui dit, c'est un peu long votre truc, mais finalement bon. On a fait 20%, mais faites les 80% qui restent. Ça c'est le cas sympa. Il y a des cas où ils disent « ne revenez plus jamais parce que si vous me remettez le nez au milieu de cette ânerie, le projet que je n'ai pas fait, je vais me fâcher ». Donc il faut qu'on attende que les interlocuteurs aient tourné. Et parfois ça prend un certain temps.

Donc la transition est un métier à part entière, qui exige de l'expertise, du financement, qui se fondent sur une vision et une ambition à long terme.